正如经济学家鲍莫尔所言，缺少创新的经济，就像《王子复仇记》的舞台上缺少了哈姆雷特一样。幸运的是，在中国当前的第三次工业革命舞台上，“创新”这个王子开始回到舞台。
　　如果说发明蒸汽机的瓦特是第一次工业革命的英雄，那么，第三次工业革命的主角无疑是那些引领生死转型的企业家。
　　过去的30年中，中国的企业家表现出来的才能大多属于经济学家柯兹纳归纳的那种类型：发现市场机会，进行套利，使市场趋向均衡，但相对缺乏经济学家熊彼特所推崇的企业家气质：创新、创造市场机会，打破市场既有的均衡。
　　正如经济学家鲍莫尔所言，缺少创新的经济，就像《王子复仇记》的舞台上缺少了哈姆雷特一样。幸运的是，在中国当前的第三次工业革命舞台上，“创新”这个王子开始回到舞台。
　　从改善管理到组织变革，从力拼研发到品牌、渠道建设，中国的“哈姆雷特”们正在实践着第三次工业革命下的微观转型。他们直面的是同一个问题：生存或者死亡，但转型的路径各不相同。
　　我们以下的记录是几位企业家的转型之路，不是全部，却是各种转型路径的代表。正如每一位观众都能从哈姆雷特身上找到自己一样，这些转型经验也许不能完全复制，但至少能提供一点借鉴和共鸣。

　　案例1：
　　组织变革—
　　华仪集团“蜕变”
　　改善管理，是中国民企转型的一大方向。
　　为适应企业发展需要，企业需要对自身的组织架构和管理模式进行多次变革。就像蛇的蜕皮，当表皮不能适应身体成长的需要时，蛇就会勇敢地把皮蜕掉。而一条蛇从小到大需要经过很多次蜕皮。
　　华仪电器(600290.SH)集团有限公司(以下简称“华仪”)的成长历程就是不断蜕变的过程。从4万元创业、生产零配件的家庭小作坊起家，发展到生产高压电器和成套设备并涉足风力发电、化工、房地产等多个行业的集团公司，创建22年来，华仪发生了翻天覆地的变化，公司的销售收入也从几十万元增长到30多亿元。
　　2000年之前，华仪的发展动力主要来自技术创新。创始人陈道荣深谙科技是第一生产力，耗巨资先后从ABB、东芝等公司引进技术和生产设备，研制出了当时国内最早的高压成套开关柜、户外高压真空断路器等产品，这些拳头产品为华仪进军高压电器行业立下了汗马功劳，也奠定了华仪高速发展的基础。
　　但随着企业的发展，企业经营管理的任务日益繁重且错综复杂。陈道荣既要承担决策的任务，又要负责日常的管理，使得决策缓慢、执行不力，企业变得日益笨重，已很难适应快速敏捷的市场运作机制。
　　2000年起，华仪选择了一条“细胞分裂”的变革之路，通过自身的裂变实现内部的分工细化，落实权利和责任。具体的做法是将具备独立运作能力的生产车间分离出来，改组后分别成立子公司。子公司拥有独立法人地位，集团董事会在战略制订和战略执行上对子公司进行指引和监督。他们在每年年末研究确定下一年的企业发展目标，并分解到各个子公司，得到各子公司总经理认可后，集团公司就充分放权，不干涉他们的日常经营活动，平时通过子公司的财务报表和生产经营信息反馈表来了解他们的生产经营情况。
　　原来的车间主任、技术骨干也变成了这些子公司的领导者和管理人员。老员工成为子公司的领导有利于企业的稳步发展。第一，他们对这个产业或者这个企业的情况十分了解，在决策和管理上更加得心应手；第二，他们对企业的经营理念熟悉，有利于保持企业总体经营方向和文化的统一。
　　此外，集团出让子公司的部分股权，允许这些管理人员和技术骨干入股，使他们真正成为企业的主人。
　　2000年，已经组建集团公司的华仪第一次将原华仪开关厂一分为二，成立了“浙江华仪电器科技股份有限公司”和“浙江华仪电器成套有限公司”，实现专业化运作和管理，当年工业产值就比原来增加了一倍。初次改革成功后，华仪又通过这种方式，先后成立了11家子公司。
　　华仪所在的温州乐清,企业的发展模式大都是聚沙成塔式。当一个企业发展到一定规模，具有一定的名气后，就把周围的一些相关企业收拢到自己的名下，组建松散型的集团公司。2000年前后，温州地区先后成立了几十家集团公司，大多数都是走的这种发展模式。这种组织前期发展迅速，但往往管理松散，决策很难实现统一，再加上产权不清晰，在后期的发展中存在很多隐患。
　　华仪的裂变模式虽然前期发展比较慢，但这种依靠自身发展逐步壮大的紧密型企业集团，在分工上更加专业化，在管理和协调上更有效力，而且产权清晰，为后来成功上市打下了良好的基础。
　　2006年12月，华仪将高压电器和风力发电设备等资产与壳公司苏福马的资产进行置换，实现5个子公司联合买壳上市。
　　经营权下放到了各个子公司，集团公司的职能就发生了改变，工作重点转向战略规划、机构设置以及投资方向等的研究以及对子公司的服务、监督和协调。
　　随着子公司和业务方向的增多，集团公司董事会的决策难度也越来越大。为了避免出现民营企业普遍存在的董事会成员决策素质相对不高的问题，即所谓的“兔子的脑袋，恐龙的身躯”，华仪在集团董事会下设了一个战略研究委员会。
　　除了提供战略规划、预算审议和重大投资项目等方面的咨询服务，战略研究委员会还有一个职责，就是对董事长进行监督。陈道荣对战略研究委员会的顾问们说：“国有企业的老总作决策是不能乱来的，他们上面有红头文件管着，而民营企业的老板自由得多，但是犯错误的机会也相应多一些。我请你们来做顾问，就是把你们当老师，是想让你们为董事会的决策提供依据。如果你们觉得我们做出的决定不妥当的话，一定要说，尽管说！”

　　案例2：
　　兴乐：第二代的管理创新
　　家族化组织形式，是不少中国民企的起家之路，但随着企业的发展，从家族企业到现代企业制度的转变成为客观需求。
　　经济学家科斯说过，清晰的产权界定是市场交易的前提。这一定理在企业内部同样适用，企业内部同样需要与时俱进的“产权界定”，而所有权与经营权分离正是其中之一。
　　1999年，时年30岁的虞文品被父亲“逼”到了现在的兴乐集团有限公司(以下简称“兴乐”)担任总经理。那时候兴乐还是一个默默无闻的生产电线电缆的小厂，挂靠在德力西集团旗下，借助它的品牌打天下。
　　虞文品到任后即主动放弃低端市场，转战中高端市场，这个想法得到了公司董事长，同时也是他的父亲的支持。于是，他们不惜花重金加大设备改造，引进业界最高电压等级的500kV电缆生产线和国际上最先进的检测设备，并在公司建立质量管理体系，对于不符合质量要求的，一律不准出厂。
　　实施高端战略后，兴乐集团失去了许多低端订单，但兴乐也摆脱了低端市场的恶性竞争，相继成为许多重点项目的电力电缆供应商之一，如上海F1国际赛车场、上海地铁9号线、广州白云机场(11.25,0.29,2.65%,吧)等。经过多年努力，兴乐已经成为全国电缆行业的第二名。
　　向高端转移虽然也经历了痛苦的过程，但毕竟得到了董事长的支持，而且也见到了一定的效益。虞文品说：“我来企业后最大的工作和压力，就是力图寻找家族企业与现代企业制度的契合点，使企业向现代化企业转变。”但这个转变，对虞文品来说，不亚于一场战争。
　　作为一家草根民企，兴乐过去没有什么管理可言，公司事无巨细都要董事会商量，但最后只有董事长说了算，甚至连食堂的饭菜董事会都要开会讨论。有什么突发事件或者出了什么问题，没有人能够拍板，都要等着董事长来决定。这种情况在温州的中小企业中比比皆是。
　　不过，随着公司的发展，这种家长式的管理亟需转变。2000年兴乐实施低成本扩张战略，并购了很多同类以及上下游企业，在全国很多地方都建立了生产基地。这样做一方面是为了摆脱温州土地少，综合成本高的困境，降低扩张成本；另一方面是由于电缆运输成本高，生产基地在国内分散布局，用户订单能够及时就近生产，短途运输。战略实施的结果使得兴乐的规模越来越大。
　　企业规模小的时候，公司内的事情都在眼皮底下，而且有家族成员或者股东负责照看，所以企业也能照样发展。但是随着企业规模的扩展，成员企业越来越多，管理的难度就越来越大，光靠董事长和总经理根本处理不过来。同时，董事会干涉过多，股东权利太大，严重影响了外来人才的工作积极性。不少有能力的人因为受不了股东的干涉，选择了离开。
　　读过MBA的虞文品决定，在公司内推动所有权和经营权分离的变革，把公司交给职业经理人管理，明确各自的职责，希望摆脱人治的随意性，走上法治的有序运营。但这场变革涉及的是人的利益和观念，难度非常大。
　　为此，他做了大量的说服工作，包括在董事会上宣读一些关于现代企业制度的文章，好几次他还和作为董事长的父亲起过争执。斗争的结果是父亲作出妥协，宣布董事长退出企业具体经营。取得初步胜利之后，虞文品按照集团化管理模式，进一步明确了董事会与总裁的职责，规定董事会对总裁有监督和任免权，但不得干预总裁行使经营管理权，更不能插手过问行政层面的工作。
　　然后，虞文品又开始调整企业领导班子，明确每一个岗位的权利和责任。他利用晚上时间找中高层管理人员一个一个谈话，对不适合管理工作的股东进行劝退。现在兴乐集团旗下子公司和部门的一把手基本上都由招聘的经理人员担任，一些股东在公司不再担任任何行政职务。
　　一个现代企业的雏形已经建立，但要完全转变还任重道远。有些股东虽然不在管理岗位上，但是一旦与职业经理人发生冲突，就会冒出一句：“我是这个企业的股东，我说了算，你只不过是打工者。”虞文品说：“这种情况一点都不存在是不可能的，但是他们说了不算，关键在于我的态度。我的态度很坚决。”
　　实现了所有权和经营权分离，调整了管理层，兴乐得以大量引进人才并留住他们。而这些新鲜血液的加入，使得现代企业管理模式能够在企业内顺利推行。
　　以信息化管理为例，由于兴乐的成员企业分散各地，销售网络遍布国内外，虞文品提出以信息化带动工业化、走新型工业化道路的基本构想。
　　他引进信息技术人才，建立信息化项目组，根据企业需求自主开发信息化系统。按照他的构想，通过统一的信息化系统，实现集团采购、营销、计划、工艺、质量、财务、人事、考核等全国范围内的“八大统一”管理。目前这套管理系统已经基本建立。
　　通过这些信息系统，集团总部对各个子公司实现了统一的管理和监控。以销售管理系统为例，企业做到了根据成本和市场情况，第一时间对所有产品价格进行调整。近年来国内外金属材料价格剧烈波动，导致电缆价格震荡，信息化项目组经过努力，在国内同行中率先开发出了一套30秒钟就能够与国际期货市场价格同步核算的智能化报价平台—电缆行业(兴乐)协同管理平台，销售人员可以随时掌握原材料价格涨跌情况下的十几万种产品报价变更信息。

　　案例3：
　　俊尔：渐进式技术创新
　　以研发的强化来增加新产品和提高产品的技术含量，是中国民企转型的又一重要经验。从购买技术，到和科研机构合作研发，再到自主研发，这是不少企业的发展之路。但是，对研发的投入，更需要的是一套制度的保证。
　　浙江俊尔新材料有限公司(以下简称“俊尔”)是一家温州企业，它的主营业务是通过研制一定配方，把普通塑料改造成具有特殊性能的塑料粒子。经过13年的拼搏奋斗，俊尔不但在激烈的市场竞争中生存了下来，而且成为浙江省最大的改性塑料研发和生产企业，这得益于俊尔创始人对技术创新的重视。
　　俊尔的董事长陈晓敏是位具有前瞻眼光的女性，她很早就意识到企业要在市场中立足，技术创新是重要的手段。在企业发展过程中，她重视科技人才的引进和研发投入，并建立了一整套技术创新和人才激励的机制。
　　首先，公司建立了一套三级决策机制，由产品项目经理及课题组成员负责具体创新项目的提案，研发中心项目发展部总体平衡，总经理最后把关。每一个项目都在可行性研究、技术研发、产品研发、商品化等四个重要节点实施监控。在可行性研究方面，他们通过密切跟踪市场变化，确保技术创新与市场需求紧密结合，并在不断发现和满足市场需求的过程中，形成动态的创新能力。
　　创建伊始，公司共有两条PVC电缆线生产线，为当时温州的电线电缆产业提供配套服务。1997年，俊尔抓住当时温州鞋业升级的机会，开发生产了比重更小，弹性、耐磨性指标都很好的鞋底塑料，且价格适中，受到了鞋业厂家的欢迎。2000年，针对工程电器行业对塑料外壳的耐热性、阻燃性提出的新要求，俊尔又开始重点研发工程电器塑料。公司副总经理沈承明透露，针对汽车市场的新动态，公司又从去年开始开发新型汽车专用塑料。从最初的电缆塑料、鞋底塑料再到电器塑料、汽车塑料，俊尔的每一步创新都和市场需求紧密结合，并逐步提高技术研发难度，通过这种渐进式的技术创新，降低企业研发的风险。
　　其次，引进研发人才，建立完整的激励机制，提高自主研发的能力。由于公司前期研发力量薄弱，技术主要来源于外部。这种技术人人都可以得到，所以竞争门槛比较低。比如卖鞋底料生产设备的厂家，为了推销它的产品甚至推出买机器送配方的活动。但进入工程电器塑料市场后，客户对产品的性能、质量等都有更高的要求，需要出示完整的检测报告。俊尔在1998年投资300万元创办技术开发中心，并逐渐加强自主研发的力量。
　　一方面，他们在研发资金上保证每年的投入不低于销售收入的5%，另一方面，大量引进研发人才，提高研发人员的比例。在俊尔300多名员工中，以硕士为主的工程技术人员就将近50名，其中研发人员30多名，占员工总数的10%。
　　由于温州地理位置偏僻，交通不便，且市内缺少科研机构和高等院校，学术交流、信息交流少，再加上市政环境跟不上，消费水平又高，很难留住高端人才。俊尔在留住人才和激励人才方面做了很多努力。
　　他们专门建了一幢专家楼，为外地来的研发人才提供单身公寓，解决他们的住宿问题。公司还制定实施了《科技开发人员工作奖励办法》，将研发人才的奖励与产品销售毛利挂钩。如果研发的产品能够商品化，相关的研发人员可以从中获得销售利润的提成。到目前为止，公司先后研发了1000多个品种的产品，但能够商品化的仅有200多个牌号。制定这样的奖励措施，一方面鼓励研发人员的研发积极性，另一方面也促使他们多做一些符合市场需求的研发。
　　近两年，公司又进一步推出了“股权激励机制”，公司每年根据技术人员上年的表现，赠送一定数量的虚拟股份，这些股份只能参加当年的利润分红。其中分红的20%以现金形式发放，剩下的80%用来购买公司的股份，使这些技术骨干成为企业的股东。
　　此外，为了弥补自身研发实力的不足，俊尔充分利用各种社会研究资源。2004年与浙江大学组建了“俊尔工程塑料联合实验室”，并与国家工程塑料技术研究开发中心以及四川大学、浙江大学、北京化工大学、中国科学院等国内数家科研院校建立广泛的技术合作关系，包括开放实验室、联合课题研究，承担国家、省级技术创新项目等。
　　同时，为掌握最前沿的行业和技术动态，解决一些企业自身难以解决的技术问题，俊尔还聘请了国内技术权威担任公司的顾问，定期来公司培训指导。这些顾问弥补了企业高端人才不足的缺憾。

         案例4：
　　多彩：品牌精准营销
　　对于中国的制造企业来说，打造自己的品牌，是摆脱为别人打工境地的“捷径”，但打造品牌需要投入的资源巨大，在有限资源的约束下创建自主品牌，需要的是一套精准的品牌营销策略。
　　对于“Delux”这个品牌，每天活跃在中国各大电脑卖场的DIY(自己动手组装)电脑发烧友一定不会陌生。拥有该品牌的多彩集团是国内最大的生产机箱、键盘、鼠标等电脑外围设备的民营企业，同时也是国内最大的电脑零部件出口企业。
　　2007年以来，原材料上涨、劳动力成本上升、美元贬值、海外市场疲软等不利因素使电脑外设制造行业遭遇“寒冬”，不少企业停工倒闭。但酷热的深圳7月，位于深圳市龙岗区坪山街道兰竹东路8号的多彩工业园，20万米2的厂区到晚上9点依然有部分车间灯火通明，夜班工人正为赶制各种电脑零部件而紧张忙碌着。
　　“在行业普遍的严峻形势中，我们不但没有出现下滑，电脑外设和数码产品的市场份额反而有所上升。”多彩集团董事长夏炜总结多彩抵御“寒冬”的经验时，将自主品牌与成本领先放在了前两位。
　　多彩的企业转型之路早在12年前就已开始。1992年，夏炜以1万元在深圳创业建立了一个贸易型的小公司，代理台湾电脑外设产品和温州电子零部件产品，1994年开始设厂生产电脑开关。企业发展最初顺风顺水，三五个人的企业迅速发展成为百余人的企业。但好景不长，由于电脑技术升级、产品更新换代，企业在几年的高速发展后陷入困境。
　　1996年，痛定之后的夏炜经过审慎考虑，基于对技术发展和市场的重新认识，正式注册了“Delux”商标，同时将公司产品由电脑开关转型为电脑键盘、鼠标等电脑外设产品。专做电脑外设，夏炜的考虑是很多大厂不屑于涉足，没有垄断性的行业巨头，前景广阔，毛利率高。而早于同行有远见性地创建自主品牌，是因为夏炜认为电脑外设技术含量不高，很多小厂纷纷上马，造成竞争加剧，利润总会趋薄。
　　通过市场研究及用户调查，多彩科技制定了清晰的品牌战略。年轻、时尚、动感被确定为“Delux”的品牌内涵特征。品牌定位为优秀品质、适中价格。品牌的产品范围则集中在电脑外设和数码产品。
　　多彩科技的品牌战略包括了三部分内容，一是品牌培育，二是渠道建设，三是技术创新。最初的形象宣传与渠道建设是从国内起步，以品牌形象建设为导向，加大渠道建设。
　　与很多企业在电视、报纸上大把烧钱刊登广告的做法不同,多彩的品牌培育与推广注重对目标客户的精准营销，把每一分钱花在自己的客户最容易出现的地方。多彩首先通过销售渠道建设来进行品牌推广，目标客户最容易出现的电脑城是多彩重点覆盖的地方。多彩把形象店开设到每个地级市、县级市的电脑城里，销售成效很大。如今多彩在国内建立了16家全资销售公司、300多家专卖店。
　　同时，多彩还特别重视与太平洋电脑网、中关村在线等知名电脑网站与电脑专业媒体的合作，参与这些网站的用户体验与评比，不断提高在核心消费群体中的知名度。此外，多彩还跟惠普、戴尔、英特尔等知名品牌保持良好的互动，利用为知名品牌提供零部件的优势提升品牌的影响力，比如，多彩就是英特尔确定的国内电脑机箱行业唯一的战略合作伙伴。
　　和品牌建设同步进行的是多彩的全球化经营战略。公司是国内电脑外设制造商中最早通过海外参展与国际媒体进行品牌推广和建设的企业。
　　让夏炜记忆深刻的是1999年第一次去德国参加CEBIT展的情形。那一年春天，夏炜从香港飞往德国，飞机上几乎没有遇到从内地出去参展的企业家，他带着大包小包径直来到汉诺威的展览中心。那次参展虽然简陋，但取得了意想不到的效果，会后还有不少客商专程从德国飞到深圳来考察企业并洽谈合作。
　　自主品牌战略的成功实施，还为多彩带来了一个意想不到的好处。在国内代工型制造企业为争夺订单备受客户挑剔与竞争对手压价煎熬的时候，东芝、方正、同方等电脑厂商却主动找上门来商谈合作。由于多彩的品牌影响力与稳定质量，多彩在OEM订单的议价上常常占据主动。
　　夏炜表示，在改革开放初期，产品要赢得市场纯粹是靠低成本以及廉价劳动力。目前改革开放已经30年，多彩需要第二次转型来适应时代的潮流。多彩要用精湛的制造和高效企业管理做到“成本质量领先”而不是继续低成本战略。

　　案例5：
　　好孩子的渠道梦想
　　除了品牌，向销售渠道扩张也是中国制造企业的转型路径之一。由供应商转变为服务商，这一变化是巨大的，需要企业提前做好运作零售业的准备。更为重要的是，企业需要在两种不同的经营模式之间取得平衡，对于中国企业来说，一方面替别人生产，一方面还要自己销售，两种业务在思维上完全不同。
　　渠道“压榨”，是很多制造企业的抱怨，但好孩子集团总裁宋郑还认为，“渠道为王”是客观存在的事实，因此他从不考虑渠道商对制造商的“压榨”问题。他的对策是：自组渠道。
　　作为一家以童车生产为主的制造型企业，好孩子集团在1998年时已经占据了国内童车市场份额的70%，其后一直保持着行业第一的位置，但占有率却总在70%左右徘徊。同时，面对国际与国内市场的巨大差异(两者销售额之比大概为7:3)，公司需要更强有力的手段突破发展天花板，寻找新的利润增长点。
　　2006年7月，好孩子集团在上海开了第一家一站式母婴用品专卖店，主要销售好孩子的自有商品及其代理的国际品牌，正式开始了自有零售渠道的建设。到2008年，不包括加盟店，直营的一站式母婴用品专卖店达到了26家，其中70%已经实现盈利。
　　进入零售渠道，好孩子集团的基本判断是，中国的母婴用品市场是一个海量市场，波士顿咨询公司为其做的调查认为，2010年中国这一市场规模将达到1700亿元。而且，这个市场增长惊人，2006年，全国母婴用品店为2万家，2007年变为3万家。“几年前还能在百货公司买到奶粉，现在再去百货公司买奶粉就很奇怪了，因为有专门的母婴用品店在卖。”宋郑还说。
　　虽然好孩子集团2006年才正式开始自有零售渠道建设，但准备工作在1995年就已经开始。1995年，公司开始在商场设立专柜，人员、管理、营销均由企业自己运作，通过与终端商家的合作(全国销售点超过4000个)，逐步为公司植入零售的基因。
　　由供应商品牌变为服务商品牌，这一转变是巨大的。好孩子集团需要提前做好运作零售业的准备。
　　从2001年开始，公司对人才系统、管理架构进行了改造，陆续设立了童车事业部、童装事业部、母婴用品事业部，这些部门经营自有品牌，同时也代理国外品牌。在此基础上，2005年，好孩子设立了第四个事业部：零售事业部。同时在两年之内引进了大约50名外籍职业经理人。
　　2008年初，公司在上海北京两地同时开出了名为“妈妈好孩子”的一站式亲子母婴用品购物中心。半年后，好孩子集团与英国母婴用品零售商Mothercare合资开设的第一家母婴用品连锁店在北京开业，采用Mothercare品牌，定位于最高端市场。
　　三种零售业态同时发展，要求公司相应的支撑体系也要做出调整，首当其冲的是信息和物流系统。2006年之前，好孩子集团的销售以分销和代理为主，信息和物流部门只有分销商管理和代理商管理两种业务。但2006年开出的一站式母婴用品专卖店改变了原有的信息流和物流，好孩子由供应链后端移到前端，直接面对消费者，需要了解每天每个零售终端的销售和库存变化，从而保证在零售终端的商品总是适销对路。
　　为了满足新的业务需要，好孩子集团的技术团队开发出了适合一站式母婴用品专卖店的第三代POS系统，相比已有的系统，新的信息系统相对独立，公司期望在未来能够对几个系统进行整合，统一于一个平台进行管理运营。
　　一位亲历过好孩子业务调整的人士认为，好孩子最大的优势在出口，但当出口增长趋缓时，涉足零售业将是一个有益的延伸，更重要的是，它并不是摒弃过去，而是在原有战略选项里深入拓展。至于成功与否，取决于两种不同的经营模式能否平衡，毕竟对中国企业来说，一方面研发和制造自己的产品，一方面还要自己销售，两种业务在思维上完全不同。

　　案例6：
　　雪浪秘笈：管理供应链
　　从全球产业组织演化的方向来看，跨国公司为了最大可能地提高生产效率，通常将价值链的不同环节进行全球化分布。国内有实力的企业正在借鉴这一经验，将资源集中到本企业效率最高的环节(如研发、营销或关键的生产环节)，而将其他环节通过市场交易转移出去，自己则逐渐向供应链管理者的身份转变。
　　宏观调控与银根紧缩的寒流并没有吹到无锡雪浪输送机械有限公司(以下简称“雪浪输送”)身上。唯一有些影响的是钢材的涨价提高了产品的成本，但这种影响正随着企业从制造型向创造型转变而不断减小。
　　“银行对我们的贷款额度每年都在两位数地增长。”说这话时，坐在无锡凯宾斯基酒店大堂的雪浪输送董事长杨建平不无得意。当众多中小制造企业在死亡线上挣扎时，杨建平却感觉，做企业是一件很轻松的事情。
　　轻松的原因不但在于雪浪输送抓住了环保产业的发展机遇，更在于企业已经从原来的拼价格拼关系转为拼技术，从单纯以生产为主导的制造型企业，转型为以研发为主的创造型企业，成为供应链的管理者。模仿、购买与技术合作以及股份合作，则是雪浪输送自主研发的三大路径。
　　14年前的雪浪输送，靠为一家大型钢铁企业生产粉尘输送机起家。尽管雪浪输送按照当时最先进的日本产品线进行仿制，但毕竟这种低技术含量的产品面临者国内众多竞争者，要维持生存不得不靠关系与价格战。
　　辛苦经营几年之后，2002年一场垃圾焚烧脱硫工程的招标会改变了雪浪输送的命运。杨建平当年参加了一家德国公司的分包招标，虽然拿到了合同，但在这个工程中，能够看得见的东西都是雪浪输送生产的，但雪浪输送得到的只是整个工程的20%款项。这让杨建平有点不满足。
　　此后，公司转向出价较低的比利时购买垃圾焚烧脱硫技术。因为报价比德国公司低许多，并且国内没有竞争对手，雪浪输送很快占领了全国的垃圾焚烧脱硫工程市场。环保设备也成为了雪浪输送的第二大支柱业务。
　　从无到有的垃圾焚烧脱硫技术设备，为雪浪输送带来了快速的利润增长。此后，杨建平和很多大专院校、科研机构的专家均保持了密切的联系，并选择那些已经开发试验成功的技术进行购买与合作。
　　同时，雪浪输送还与科研单位和主要技术人员以股权形式合作，成立单独法人实体并且考虑未来上市。雪浪输运的第三大支柱业务—冶金球团技术与装备，就是来自与中科院共同成立的无锡雪浪球团工程技术中心，这也是国内第一家专业从事靠压力成形和配方技术对矿物和工业固体废弃物进行合成利用的研发机构。
　　通过以上途径，雪浪输送目前已拥有14项专利，其中5项获得国家发明专利，9项获得国家实用新型专利。
　　新技术与专利的享有，使雪浪输送有能力承包更大的工程项目以及产品合同。但在资源制约之下，雪浪输送必须做出决定，将更多低附加值的生产加工外包。为此，雪浪输送在大量招收科技人才的同时，必须压缩生产人员。这对于很多转型企业而言是一个最大的难题。
　　但杨建平并没有遇到很多阻力。在因为外包生产而砍掉的几个车间中，他将其中20%～30%的具有操作技能的生产骨干充实到工程项目管理和售后服务队伍中，20%的人纳入销售及后勤管理之中，其余的人则采取了合同到期不续签的措施。这些做法平稳地实现了人力资源结构的调整，从而顺利的实现了生产减员。
　　目前雪浪输送的技术人员已占公司总人数的1/3，公司还保留6个车间，加工组装核心设备。在2008年已经签订的销售合同中，技术成套合同销售额已经达到60%，并且这个比例在逐年提高。
　　在杨建平看来，企业转向创造型就是走资源节约型发展道路，走生产外包之路，把普通产品零部件扩散到协作单位生产，把核心技术的零部件制作和产品调试留给自己，做供应链高端管理者，这样将能够有效降低企业的生产和管理成本。
　　
        案例7：
　　林东：从牛肉干大王到网络新贵
　　除了企业的组织形式和经营方式转型之外，产业转型也是第三次工业革命的一大路径。尽管30年过去了，中国民企的产业分布大多还是集中于劳动密集型、低加工、低附加值的传统轻型制造业，如今，越来越多的企业家开始突围。
　　众多沿海企业在“成本劫”煎熬之下纷纷倒闭之时，温州商人林东顺利从牛肉干大王转身为网络新贵，塑造了一个中国传统商人产业转型的典型样本。
　　一万多米2的办公面积，对一家刚刚成立一年多的网络公司而言，或许是过度的气派了。34岁的林东，坐在刚刚装修好的新办公室里，气定神闲。
　　从1993年开始做果粒橙到棒棒冰，从牛奶的惨败到牛肉干的成功，林东最初的创业如同他众多的前辈同乡，凭着敏锐嗅觉从市场机会中赚取利润。直到2005年，尽管牛肉干的经营已使林东成为千万富翁，但他的绿盛集团不可避免地遭遇到传统行业的发展停滞瓶颈。
　　当林东急于为绿盛寻求新的突破口时，他碰到了在澳大利亚留学时的校友—网络游戏商郭羽。可口可乐与网游魔兽世界的联合给了林东灵感，而郭羽的出现使他试图为牛肉干增添网络时尚概念的想法得以落地。绿盛与郭羽的杭州天畅科技结成战略联盟，将各自的产品“嵌入”对方的产品中进行互动营销：绿盛牛肉干“QQ能量枣”被设计进天畅的3D游戏《大唐风云》中，成为游戏中最具神效的“全能补品”，绿盛则在自己的6000万个产品包装上印制《大唐风云》的广告。双方并没有增加太多投入，只是互用了对方的闲置资源，达到的结果却使绿盛一个月完成全年1/3的销量，达到1.2亿元，《大唐风云》的游戏用户也呈现出爆发式增长!
　　林东和郭羽将这种合作模式凝炼为“R&V”非竞争战略联盟的理论，并因此应邀到欧洲管理学院演讲。“牛肉干+互联网”的联盟被欧洲人誉为“1+1=11”的商业模式。
　　故事并没有到此结束。欧洲讲学回来之后，“R&V”非竞争战略联盟理论开始受到国内学界和企业界的关注。林东和郭羽也在不断思考，如何才能让这种商业理论结出更多的果实。于是便有了专门撮合企业间闲置资源的共合网的诞生。有人把这个以实现广告交流、广告交换和广告交易的电子商务网站称为“阿里巴巴+分众”。其特有的线下业务—多方互动平台可以实现10家企业的广告互换，商家只须支付1万元加盟费，便可保证自己的广告在其他10个平台上播出1年。
　　共合网成立不过半年时间，便引来了软银中国及鼎晖创投共计千万美元的联合投资。两家顶级风险投资企业对共合网的认可，坚定了林东投身新技术产业的决心。
　　一次偶然的小烦恼再次帮林东敲开了新的大门。绿盛的一个经理在北京出差时，购买了1200多元的假发票回来报销，结果假发票案发，绿盛被罚两千多元。这让林东有了建立一家专门控制差旅开支预算、彻底杜绝假发票的渠道公司的想法。于是“畅翔网”横空出世。
　　“畅翔网” 结合了美国运通与中国携程的商业模式。美国运通是全球最大的差旅管理服务商和第3大银行卡发卡行，而携程是中国最大的个人旅行服务商，通过向酒店和航空公司赚取批零差价盈利。畅翔对于签约企业客户免费提供比美国运通更加完善的服务，盈利却是携程模式。客户使用畅翔网的差旅管理系统，不但可以简化差旅流程，杜绝差旅流程中存在的管理漏洞，降低差旅管理成本，还可以通过差旅信贷业务，降低差旅现金预支，节省现金流；对于酒店和航空公司而言，畅翔则能带给其大量稳定的商务客人；对于合作银行，畅翔的价值在于帮助业务创新，开创新的利润增长点并且规模化地拓展了优质的用卡人。对多方利益均能贡献实质价值，这是畅翔的业务模式迅速获得社会各方认可的重要原因。